En del av er affär kommer inte att finnas om fem år. Ni har inte pekat ut vilken.

Nya aktörer kommer in med en annan logik och marknaden flyttar sig. Företag som inte sätter ord på vilken del av affären som är hotad hinner aldrig bygga om.

Frågan som sällan ställs i tid

Jag brukar ställa en fråga i ledningsgrupper. Vilken del av er verksamhet riskerar att inte finnas om fem år om utvecklingen fortsätter som nu?

I tillverkande bolag blir det ofta tyst. Frågan har inte ställts. Affären fungerar i dag, orderboken är full, och då känns det inte akut att fundera på vad som kan försvinna.

I energibranschen kommer svaret snabbare. Där tvingar de långa investeringshorisonterna fram frågan. En vd sa att nya aktörer kommer in med sin egen affärslogik, och att branschen borde sätta sig ner och prata om vem som tar investeringen.

Så här ser hotet oftast ut

Det är sällan hela affären som hotas. Det är en del.

En produkt som bygger på en insatsvara som blir dyrare eller svårare att få tag på. En tjänst som en ny aktör kan leverera billigare med en annan modell. En intäkt som bygger på ett regelverk som är på väg att ändras.

Den delen kan i dag vara en av era mest lönsamma. Det är det som gör den farlig. Ingen vill titta för nära på det som fortfarande tjänar pengar.

Vad det kostar att inte peka ut delen

När relevansen väl är borta är det för sent att bygga om. Att utveckla en ny produkt, hitta en ny marknad eller ändra en affärsmodell tar år.

Om ni börjar den dagen intäkten faller är ni redan efter. Kassan krymper samtidigt som ni ska investera. Personalen ska ställa om samtidigt som ni kanske måste dra ner.

Företag som pekat ut den hotade delen i tid kan i stället flytta resurser lugnt, medan den gamla affären fortfarande betalar.

Ett exempel på hur snabbt logiken kan svänga

I energibranschen dyker det upp nya kunder som vill etablera stora datacenter. De har en kort investeringshorisont. Energibolagen har en lång.

Frågan om vem som tar investeringen i ny kapacitet är svår att lösa när två affärsmodeller krockar. Det bolag som tänkt igenom sin egen modell i förväg står starkare i den förhandlingen än det som möter frågan för första gången vid förhandlingsbordet.

Varför det är svårt att göra själv

Att titta kritiskt på sin egen mest lönsamma affär går emot alla instinkter. Särskilt om det är den ägaren byggde bolaget på.

Det kräver att någon ställer obekväma frågor och håller kvar vid dem när alla helst vill prata om något annat. Det kräver också att företaget skiljer på vad ni faktiskt kan påverka själva och vad som styrs av krafter utanför er kontroll.

De flesta ledningsgrupper är för nära sin egen affär för att göra det utan hjälp. Kompetensen finns i rummet, men frågorna ställs inte av någon som sitter mitt i det.

Skillnaden mellan att växa och att växa rätt

Ett bolag som växer snabbt känner sällan att något är hotat. Orderboken är full och personalen räcker knappt till.

Men tillväxt döljer också risk. En del av volymen kan vila på en kund, ett material eller ett regelverk som är på väg att förändras. När det svänger faller den delen samtidigt som resten av bolaget är uppbyggt för att den ska finnas kvar.

Att växa och att växa på ett sätt som håller om fem år är inte samma sak. Skillnaden syns bara om någon ställer frågan medan det fortfarande går bra.

Vad varje år av väntan kostar

Räkna på det så här. Ta den del av omsättningen ni är minst säkra på om fem år.

Om ni börjar bygga en ersättning i dag har ni fem år på er. Om ni väntar två år har ni tre. Varje år ni skjuter upp är ett år mindre marginal att ställa om med lönsamheten i behåll.

Gör det här den här veckan

Dela upp omsättningen i era fyra eller fem största delar. Produkt för produkt, tjänst för tjänst, marknad för marknad.

Sätt en bokstav på varje del. T om ni tryggt tror att den finns kvar och är lika lönsam om fem år. O om ni är osäkra. H om ni tror att den är hotad.

Titta på O och H. Det är där ert utvecklingsarbete borde ligga, inte i den del som känns tryggast i dag.